时值美国的商学院教育处于巅峰之际，亨利·明茨伯格出版了他的最新著作《管理者而非MBA》，书一上市，管理学教育能够发挥什么作用，立时成了人们关注的话题。
我非常赞同他的观点，这也引发了自己对于管理学教授能够贡献什么的思忖。借用彼得·德鲁克的词汇，管理学教授是“知识工作者”。关于“知识工作者”的定义，德鲁克的描述是：知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他生产的是知识、创意和信息。因此，管理学教授所生产的产品本身并无用途，只有通过其他人，把他/她的产品当作投入并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。那么可以说，管理学教授和所有知识工作者一样，是一项特殊的“生产要素”，通过这项生产要素，当今一些发达的社会和经济实体，如美国、日本和西欧的国家，才得以获得及保持了强大的竞争力。
正如泰勒总结出科学管理理论，让很多人懂得如何提高生产效率，如何对大规模的生产进行管理一样，管理学教授所需要做的正是如何让管理实践中有效东西能够知识化，可复制，这正是管理学教授的责任。
所以管理学教授一定注重对于这个责任的贡献，那么他/她必须回答“我能贡献什么？”
反思之地
公司是一个反思的地方，是一个从经验中抽身出来并从中学习的地方。但是这种学习不是理论和知识的灌输，而是静下心来反省自身。不是对于理论和知识的掌握，而是在相应的理论和知识的理解中引发自身的震动。所以管理学教授需要做的是，引发员工们具有批判性的反省，抽身出来重构自身的管理框架，用理性的、逻辑的方式审视自身的行为。古代有句谚语：“最好的境界是，知道自己知道；次之是，知道自己不知道；再次之是，不知道自己知不知道；最糟糕的则是，不知道自己不知道。”这句谚语十分符合管理学教授的境界，也符合作为公司管理者的商学院员工们的境界，只有双方达到不断提升的境界，商学院的作用就得以发挥。
传授分享
卡耐基·梅隆大学的罗伯特·凯利多年来一直向来自不同公司的员工问同一个问题：“你工作时百分之几的知识是你自身所具备的？”在20世纪80年代中期，答案基本固定在75%；而到了21世纪初，这个数字则滑落到了15%。这种变化一方面体现了学习的重要性，另一方面也表明我们越来越依赖于他人提供的信息和技能，管理学教授也不例外。所以，管理学教授所需要做的，不是传授知识，因为我们自己的所能够掌握的知识本身就很有限，我们也需要从作为管理者的员工们身上学习到知识。如果管理学教授能够形成一个分享的学习环境，而不是传授的学习环境，对于管理学的知识的理解会更加充分和有效。衡量商学院课程的效果不是管理学教授讲授了什么，而是员工们学到了什么，如果这样理解商学院课程的特性，就更需要彼此分享知识。
教晓综合
管理的很多问题都掩盖在细分当中，如战略管理、营销管理、财务管理、生产运作管理、组织管理等等，因此在管理实践中，管理者会因为陷入在具体的事务中，并为这些细分的职能所拖累。但是管理不是细分是综合，管理不是职能是实践。亨利·明茨伯格说：综合是管理的真正精髓。在他们自身的环境中，管理者必须以连续的远见、一致的组织、综合的系统等等形式把事物组合在一起。这也正是管理如此困难和如此有趣的地方。管理学教授所能贡献的正是系统地理解事物的方法和工具。透过工具和方法，员工们可以借助于综合的视角去做具体的分析，从而得到系统的、全局的结论；如果仅仅是在分析本身，没有提升到系统、综合的程度，这样的学习会断送了管理。
启发思考
管理者回到商学院的最大的好处是个人学习和组织学习能够相互辉映。组织学习带来的宽度和深度都是有目共睹的，正如我们所熟悉的“脑力激荡法”——一个独特的创意和解决方案诞生于多个人自由的表达和不受限制的想象力发挥中，这是个人学习永远达不到的高度。让个人学习和组织学习能够发生联系的正是管理学教授的作用。任何疑惑的解答最终都是提出疑惑的人自己才能够得到答案，管理亦如是，管理学教授没有，也不可能给出答案；相反地，管理学教授可以通过启发所有员工的思考，让他们自己找到答案。我自己讲授管理课程已经10多年，也几乎认为知晓了很多管理者的困惑或者疑惑，早期我也力图解答员工们的疑惑，也认为管理学的教授应该做这件事情，更以古训要求自己“师者，所以传道、授业、解惑也”，但是回顾这10年的教学历程，知道管理学教授无法做到这一点，能够解惑还是管理者自身，启发员工们的思考，他们会找到答案。
(作者系华南理工大学教授博士生导师)
